La scelta di Diana Bianchedi come capodelegazione della Nazionale riapre un vecchio esperimento dello sport: prendere un campione o un tecnico vincente e supporre che le competenze viaggino automaticamente da una disciplina all’altra. A volte funziona, spesso perché il ruolo è manageriale. Altre volte molto meno. Julio Velasco lo scoprì nel calcio italiano. Ma il punto non è stabilire se una schermitrice possa occuparsi di calcio. È capire se il calcio sappia ancora definire quali competenze gli servono.
Dopo il falso nueve, il falso dirigente
Il calcio italiano, che da anni cerca terzini, centravanti, infrastrutture, investitori e soprattutto una propria idea di futuro, sembra avere trovato una soluzione almeno a un problema: se mancano i dirigenti di calcio, si possono prendere quelli degli altri sport.
Diana Bianchedi, due volte campionessa olimpica di fioretto a squadre, è stata scelta come nuova capodelegazione della Nazionale. Non esattamente l’evoluzione più intuitiva della scuola italiana della scherma: da una parte della carriera Arianna, maschera e bersaglio valido; dall’altra Coverciano, Nations League e trasferte internazionali.
La tentazione della battuta è notevole. Ma sarebbe anche troppo facile. Perché Bianchedi non è una ex atleta improvvisamente precipitata nello spogliatoio azzurro. È medico specialista in medicina dello sport, è stata la prima donna vicepresidente del CONI, ha lavorato nell’antidoping, nella candidatura olimpica di Roma e nell’organizzazione di Milano Cortina 2026; dal giugno 2025 è vicepresidente vicaria del CONI. E soprattutto il calcio lo conosce istituzionalmente da tempo. La FIGC la indicava già nel 2015 come vicepresidente della Commissione Antidoping e Tutela della Salute e nel 2016 partecipava alle attività delle Nazionali giovanili. Insomma, non le hanno consegnato la tuta azzurra mentre passava per via Allegri. La domanda, però, è un’altra: a che cosa serve un capodelegazione della Nazionale?
Se deve rappresentare l’Italia, Bianchedi ha senso. Se deve conoscere l’Italia, il discorso cambia
Se il capodelegazione è soprattutto il volto istituzionale della squadra, colui – o colei – che rappresenta la Federazione nei rapporti internazionali, accompagna il gruppo, presidia le relazioni con UEFA, FIFA e istituzioni e incarna un certo stile federale, Bianchedi è una scelta perfettamente difendibile. Forse persino logica.
Se invece quella figura deve essere anche l’interprete silenzioso dello spogliatoio, il ponte tra presidente e commissario tecnico, quello che sente un problema prima che diventi un caso, conosce procuratori, calciatori, rituali, codici informali, pressioni mediatiche e piccole nevrosi del calcio professionistico, allora qualche domanda diventa legittima.
Perché ogni sport ha un regolamento scritto e uno invisibile. Ed è il secondo che normalmente crea i problemi.
Un presidente UEFA e un arbitro internazionale possono essere studiati. Il modo in cui reagisce uno spogliatoio dopo una sostituzione al 60’, molto meno. Il rischio del dirigente multisport nasce esattamente qui: confondere la cultura dello sport con la cultura di uno sport. Non sono la stessa cosa.
Quando Velasco scoprì che il pallone non era una palla da volley
Julio costituisce un precedente quasi didattico. Nel suo mestiere è stato uno dei grandi innovatori dello sport contemporaneo. Nel 1998, però, Velasco attraversò il confine, entrando come dirigente sportivo nel mondo del calcio, prima con la Lazio e poi con l’Inter. Ma nel 2001 era già tornato su una panchina di pallavolo, quella della Repubblica Ceca.
Il curriculum non registra rivoluzioni calcistiche. Non perché Velasco avesse improvvisamente dimenticato come si dirige un gruppo. Ma perché conoscere leadership, motivazione, organizzazione e performance non significa automaticamente sapere come funziona un altro ecosistema professionale.
Nel volley Velasco poteva, e può, vedere una squadra e leggerne la grammatica. Nel calcio doveva ancora imparare l’alfabeto. È forse la migliore distinzione possibile tra competenze trasferibili e conoscenze specifiche.
In realtà la FIGC lo aveva già fatto
C’è poi un precedente che rende la nomina Bianchedi ancora più interessante. Nel 2016 la stessa FIGC presentava Emanuela Di Centa, olimpionica dello sci di fondo, come capo delegazione della Nazionale Under 17 femminile. Quindi l’idea non nasce oggi.
E suggerisce anche qualcosa sulla natura dell’incarico: nella concezione federale il capodelegazione non deve necessariamente provenire dal calcio. Può essere una figura istituzionale capace di rappresentare la Nazionale, accompagnarne l’attività e trasferirvi una cultura sportiva più larga. Il che sposta il bersaglio della critica. Il problema non è la contaminazione. È la precisione con cui si attribuiscono ruoli e responsabilità.
Il tennista che ha conquistato la Champions
All’estero esistono esempi che sconsigliano qualsiasi teoria sull’impossibilità di attraversare gli sport. Nasser Al-Khelaïfi, prima di diventare presidente del Paris Saint-Germain, era un tennista professionista, giocatore di Coppa Davis per il Qatar. Dal 2011 guida il club francese ed è diventato anche uno degli uomini più influenti della governance calcistica europea; nel 2025 il PSG ha conquistato la sua prima Champions League e quest’anno ha vinto la seconda consecutiva. Solo che Al-Khelaïfi non è diventato direttore tecnico perché sapeva servire una prima piatta. È diventato presidente. Ha portato capitale, relazioni, capacità politica e manageriale costruendo attorno a sé strutture specialistiche.
La differenza è enorme. Il buon dirigente proveniente da un altro sport non pretende che il proprio passato agonistico sostituisca la competenza tecnica che gli manca. Compra, seleziona o organizza quella competenza.
Magic Johnson non sceglie il lanciatore
Ancora più istruttivo è il caso di Magic Johnson. Uno dei più grandi cestisti della storia è diventato nel 2012 comproprietario dei Los Angeles Dodgers. Ma nessuno gli ha chiesto di decidere quale slider dovesse tirare il closer all’ottavo inning.
Magic faceva Magic: imprenditore, investitore, rappresentante pubblico, uomo capace di allargare il valore economico e sociale di un’organizzazione. Il baseball veniva affidato a chi conosceva il baseball. È una banalità che nello sport europeo talvolta assume le sembianze di una teoria manageriale rivoluzionaria.
La sindrome del campione universale
C’è infatti un equivoco ricorrente nella governance sportiva. Essere stati grandi atleti garantisce conoscenze preziose: disciplina, pressione, dinamiche di gruppo, rapporto con la performance, sensibilità verso chi gareggia. Non garantisce automaticamente di saper fare il presidente, il direttore generale, il direttore sportivo o il capo delegazione. Come essere stati grandi chirurghi non rende automaticamente ottimi direttori sanitari. E aver diretto un’orchestra non abilita necessariamente a guidare la Scala come amministratore delegato. La competenza agonistica e quella manageriale possono incontrarsi. Non sono sinonimi.
Lo stesso sport italiano offre peraltro il controesempio istituzionale: Luciano Buonfiglio, attuale presidente del CONI, fu olimpionico nella canoa a Montréal 1976, ma la sua carriera dirigenziale è stata costruita in decenni di attività federale prima dell’elezione al vertice del Comitato olimpico. È questa la parte che spesso scompare dal racconto: tra la medaglia e la scrivania dovrebbe esserci una professione.
Bianchedi, dunque: sì o no?
Paradossalmente, proprio seguendo questo criterio, il curriculum di Diana Bianchedi è molto più solido di quanto suggerisca la caricatura «una schermitrice alla Nazionale di calcio». Ha alle spalle venticinque anni di governance sportiva, medicina dello sport, antidoping, organizzazione di grandi eventi e rapporti istituzionali. Non viene scelta perché tirava di fioretto. O almeno sarebbe inquietante se fosse così.
Ma il punto critico è un altro. Bianchedi è contemporaneamente vicepresidente vicaria del CONI, cioè del vertice dell’organizzazione che rappresenta l’intero sport italiano. È quindi legittimo chiedersi non soltanto se conosca abbastanza il calcio, ma se la moltiplicazione degli incarichi migliori davvero la governance o finisca per ridurre l’autonomia e la specializzazione delle funzioni.
Il calcio italiano sostiene da anni di voler diventare più manageriale. Poi, quando arriva il momento di scegliere i manager, spesso preferisce i simboli.
La contaminazione funziona solo quando sai cosa stai contaminando
La lezione internazionale è abbastanza semplice. Le competenze possono viaggiare tra gli sport quando riguardano leadership, organizzazione, strategia, business, relazioni istituzionali, medicina, performance science. Viaggiano molto meno facilmente quando dipendono dalla conoscenza tacita di un ambiente tecnico e professionale. Al-Khelaïfi può passare dal tennis alla presidenza del Psg. Magic Johnson dal basket alla proprietà dei Dodgers. Bianchedi può probabilmente passare dalla scherma alla rappresentanza istituzionale della Nazionale. Velasco dimostrò invece quanto fosse più complicato trasferire una superiorità costruita dentro un sistema sportivo nel cuore operativo di un altro. La questione, perciò, non è chiedersi perché una schermitrice debba andare con la Nazionale. È chiedersi che cosa la Nazionale pensi di farsene. Se cerca una rappresentante autorevole dello sport italiano, la scelta possiede una logica.
Se cerca qualcuno che conosca il calcio dall’interno, allora siamo davanti a una delle specialità più praticate dalla nostra governance: assegnare il ruolo e soltanto dopo decidere quale fosse il mestiere. D’altra parte il calcio italiano ha trascorso anni spiegando che avrebbe dovuto imparare dagli altri sport. Non era specificato che dovesse assumerne direttamente i dirigenti.
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